سازمان‌ها همان‌گونه که تلاش می‌کنند کارمندان جوانشان را به کار متعهد کنند، باید راهی هم برای انگیزه بخشی به مدیران قدیمی و باسابقه‌تر خود پیدا کنند.
وقتی از اهمیت و ضرورت این موضوع صحبت می‌شود که افراد باید عاشق کاری باشند که انجام می‌دهند، اغلب اوقات جوانان و افرادی که در میانه‌ی عمر حرفه‌ای خود هستند، مخاطب قلمداد می‌شوند؛ ولی این مسئله برای مدیران یا کارمندان قدیمی هم صدق می‌کند. کدام زوایا و جوانب کاری آن‌ها برایشان مهم‌تر است؟ چه چیزهایی آن‌ها را خشنود می‌کند؟ چگونه می‌توانند بدون اینکه در روندی فرسایشی روحیه‌ی خود را از دست بدهند، به کارشان مشتاق بمانند؟
در طول سال‌های گذشته، این موضوع در چندین تحقیق و نظرسنجی موردبررسی قرار گرفته است و صدها رهبر کسب‌وکار، ایده‌های خود را بیان کرده‌اند. فصل مشترک این ایده‌ها، در چند نکته خلاصه می‌شود:
جیکوب مورگان ، نویسنده و محقق، در مطالعاتی که برای آخرین کتاب خود «مزایای تجارب کارمندان» انجام داد، متوجه شد یکی از بهترین روش‌هایی که به سازمان‌ها کمک می‌کند کارمندان خود را با هدف و انگیزه نگه‌دارند، این است به آن‌ها کمک کنند بین وظایف هرروزه‌ی خود و تأثیرات آن بر جامعه رابطه‌ای بیابند. در سطح بالاتر، مدیرانی که در رده‌های بالاتر مشغول به کارند باید ببینند تلاش آن‌ها تغییرات مهم‌تری به وجود می‌آورد. مدیران ارشد و با سابقه، با «داستان» سازمانشان سروکار دارند؛ پیامی که باید در سطح وسیع‌تری منتشر شود. آن‌ها افرادی هستند که بخش زیادی از وقت خود را در خارج از شرکت صرف می‌کنند، با افراد ذیصلاح صحبت می‌کنند و اثربخشی سازمان، تا حدود زیادی به فعالیت آنان بستگی دارد.
به‌عنوان مثال جان هاس ، مدیرعامل شرکت روزتا استون (پلتفرم آموزشی زبان) تمرکز خود را تنها بر آموزش زبان نگذاشته است. چنانکه او می‌گوید برای او و شرکتش درک فرهنگ‌ها، حل منازعات و درگیری‌ها، بالا بردن نرخ سواد و بهبود ارتباطات فردی در سطح جهانی، اولویت بیشتری دارند. هاس به کشورهای مختلف سفر می‌کند و در کنفرانس‌ها و نشست‌های مختلف حضوری پویا دارد؛ چراکه می‌خواهد شرکتش به همه‌ی این اهداف دست پیدا کند: او با توریست‌ها، دانش آموزان و معلمان صحبت می‌کند تا متوجه شود نیازهای واقعی جامعه چیست. او می‌گوید:
دیدن دانش‌آموزانی که با اعتمادبه‌نفس برای موفقیت خود تلاش می‌کنند شگفت‌انگیز است. بسیار زیبا است که می‌بینیم افرادی از فرهنگ‌های مختلف، کنار هم قرار گرفته‌اند و تلاش می‌کنند زبان مشترکی بیابند و خود را با یکدیگر سازگارند و از فواصل موجود، بگذرند. این همان نتیجه‌ای است که ما می‌خواهیم خدماتمان داشته باشد. در این صورت است که ما می‌توانیم به کاری که انجام می‌دهیم افتخار کنیم.
مدیران باسابقه، مانند تمامی کارمندان دیگر در معرض فرسودگی هستند و تکنولوژی امروزی بیشتر به این مسئله دامن زده است. گرچه آنان می‌دانند که باید در جریان همه‌ی اموری که در داخل و خارج از سازمان می‌گذرد باشند، ولی ارتباط و آگاهی با این موضوع که همیشه در دسترس باشند، فرق می‌کند. به‌عنوان مثال الین شوک ، مدیر منابع انسانی شرکت Accenture، از موبایلی استفاده می‌کند که قابلیت دریافت و ارسال ایمیل یا برنامه‌های مختلف را ندارد. او اغلب گوشی خود را روی حالت سکوت می‌گذارد. تنها عده‌ی کمی شماره‌ی تماس او را در اختیار دارند و فقط در شرایط ضروری خاص می‌توانند از این شماره استفاده کنند. این موضوع باعث می‌شود مدیران آرامش بیشتری داشته باشند؛ درعین‌حال که مطمئن هستند اگر اتفاقی بیفتد، در جریان امور قرار خواهند گرفت.
وقتی برنامه‌های کاری بیش‌ازحد شلوغ و آشفته می‌شوند، بسیار محتمل است که ما فقط بر مسائلی که در آن لحظه مقابلمان هستند تمرکز کنیم و اهداف اصلی را فراموش کنیم، درست مثل اسب‌هایی که چشم‌بند دارند و صرفاً حس می‌کنند که باید حرکت کنند. ولی مدیران باسابقه‌ی موفق، می‌گویند باید بتوانیم از بالا به مسائل نگاه کنیم و اولویت فعلی را تشخیص بدهیم. هرچه قابلیت دید محیطی آن‌ها بیشتر باشد، عملکرد و اجرای موفق‌تری خواهند داشت و این یکی از جذابیت‌های خاص حرفه‌ای آن‌ها است که هرکسی قادر به انجام آن نیست. جیم فاولر مدیر جنرال الکتریک و جف اسمیت مدیر ارشد سابق آی‌بی‌ام، در مورد اهمیت دید گسترده و فرامحاطی گفته‌اند که اگرچه ارتباطات و فناوری نقشی ضروری و غیر قابل انکار دارد، ولی آن‌ها سعی می‌کنند به مسائل ژئوپلیتیک، اقتصاد جهانی، دموگرافیک تغییرات نیروی کار و پرورش استعدادها نیز توجه ویژه‌ای داشته باشند. به‌این‌ترتیب آن‌ها نه‌تنها با روند پیشرفت تکنولوژی، بلکه با روند تغییرات سازمانی و اجتماعی نیز سازگار می‌شوند و احتمال کمتری هست که دید بالای خود را نسبت به آنچه در اطرافشان رخ می‌دهد، از دست بدهند.
رهبرانی نظیر دیوید فیرهرست ، مدیر بخش کارمندان شرکت مک‌دونالد و جف وانگ ، مدیر بخش نوآوری شرکت EY، معتقدند نقش آن‌ها یک موقعیت خدمات‌رسانی است، نه فرصتی برای اعمال قدرت. آن‌ها معتقدند یک رهبر موظف است به کارمندانش کمک کند به بهترین نحو کار کنند. درواقع تحقیقات نشان می‌دهند که این تفکر «مربیگری رهبران»، یکی از اصلی‌ترین خواست‌های کارمندان است. اما همین امر به یکی از مناقشات و معضلات مدیران قدیمی و باسابقه تبدیل شده است؛ چراکه این روال با روش سنتی مدیریتی که مبتنی بر دستور و اجرا است، مغایرت دارد. مدیرانی که متوجه می‌شوند روش‌های سنتی مانعی بر بهبود عملکرد آن‌ها به‌عنوان یک رهبر است، درک می‌کنند که بخش مهمی از حرفه‌ی آن‌ها این است که مهارت‌ها و دانش خود را به دیگران منتقل کنند و در این حالت، شغل خود را جذاب‌تر و پویاتر خواهند یافت.
فیرهرست این کار را با اعمال ساختارهای مختلفی در جلسات تیمی منظم پیش می‌برد: اعضای تیم باید از قبل در مورد برنامه‌ی هر جلسه به توافق رسیده باشند و خلاصه‌ی موضوعات مورد بحث را روی کاغذی به دست او بدهند. او می‌گوید:
هر چه این جلسات بهره‌وری بیشتری داشته باشند، یعنی وقت کمتری بابت جلسات رسمی بی‌فایده یا دیدارهای فردی از دست داده‌ایم. من در این جلسات اطلاعات بیشتری در مورد نیازها و خواسته‌های آن‌ها کسب می‌کنم، تجربیاتی را که در طول سالیان به دست آورده‌ام با آن‌ها به اشتراک می‌گذارم، آن‌ها را راهنمایی می‌کنم و اگر برای بهبود مهارت‌ها و توانایی‌های خود به کمکی نیاز داشته باشند، به آن‌ها کمک می‌کنم. این کار یکی از قسمت‌های لذت‌بخش و خوشایند شغل من است.
وانگ معتقد است این نوع حمایت از کارمندان، به‌طور متقابل خود او و سازمانش را هم منتفع می‌کند. او می‌گوید به این وسیله نه‌تنها رهبران آینده را پرورش می‌دهد، بلکه علاقه‌ی شخصی‌اش هم به یادگیری و پیشرفت افزایش داده است. کارمندان او نیز به پیشرفت مدیر خود علاقه‌مندند. به اعتقاد وانگ، درحالی‌که دستیابی به اهداف و برنامه‌های از پیش تعیین‌شده ضروری است، او با کمک به دیگران در دستیابی به توانایی‌های بالقوه‌شان، به رضایتمندی شخصی می‌رسد و درعین‌حال می‌تواند دستاوردهای شرکت را با مقیاس‌های عینی بسنجد.